War-room, de la méthode et du bon-sens

Yves-Michel Marti a fondé Egideria en 1995. Ce cabinet d’intelligence économique est principalement connu et reconnu pour ses études en “veille offensive”. Une nouvelle activité s’est récemment développée, la conception et l’animation de “war-room”. Considérée comme une méthode de gestion de connaissances internes et externes, la war-room telle que la pratique Yves-Michel Marti rejoint la conduite de projet, et peut s’appliquer à toutes les lignes de management des organisations.

War-room, ce terme aux consonances guerrières surprend, intrigue et reste encore très confidentiel. L'avantage de l'acception anglo-saxonne réside en sa sincérité. Oui, elle nous vient des Etats-Unis où elle fait partie de l'arsenal d'outils d'aide à la décision et de résolution de problèmes auxquels les managers d'outre-Atlantique ont recours. “Elle passe bien”, considère Yves-Michel Marti, un des rares consultants français à intégrer dans son offre, la conception, le pilotage et l’animation de war-rooms. “On entend aussi parler d’ operations-room, de salle d’opérations. Pourquoi pas, mais là n’est pas l’essentiel. L’important, selon moi, est de bien comprendre la distincition entre war-room et cellule de crise”. Alors justement, une war-room c’est quoi ?

La première, la plus communément admise en France, en fait une "branche" de la communication, une spécialisation "Urgences " dirait-on en médecine. Elle a pour vocation de "traiter" les situations de crise non pas dans ses racines ni même dans ses symptômes, mais dans la manière d’en parler, de l’expliquer, d’en limiter les effets. Nous sommes dans l’ordre du “media”. Une communication ratée peut représenter le coup de grâce, aggravant encore l’impact négatif des situations de crises qui l’ont rendue nécessaire. Dans l’actualité récente le groupe pharmaceutique Bayer en est une illustration surprenante. “Nous sommes des nains dans la communication en général et de crise encore plus” commentait à la radio un responsables de cette profession.

Autre version, la cellule de crise opérationnelle s’installe aux portes de l’horreur, au pieds des volcans ou des tours du World Trade Center. A l'instar des pompiers, elle déboule, toutes sirènes hurlantes, à l'heure des catastrophes. Elle organise, calme, oriente, réconforte. Elle tente héroîquement de gérer l’ingérable, le chaos. .

La war-room est tout autre chose. Plus confidentielle, moins médiatique, elle est un outil d'aide à la décision par la connaissance interne et externe, autorisant grâce à des process méthodologiques presque industriels, la production de ce qu'Yves-Michel Marti appelle du " jus de crâne", de la valeur informationnelle et stratégique à l'état pur. Steven M. Shaker et Mark P. Gembicki, auteurs du livre War Room guide to Competitive intelligence (abstract disponible en ligne sur le site www.veillemag.com, rubrique Précis du Management), insistent sur le fait que " l'intelligence" est une activité, une production. Réunir autour d'une table des individus astucieux, informés et compétents ne suffit pas. Acteurs et auteurs à la fois d'une scénario qui doit conduire à relever avec succès un challenge, en synergie avec leur environnement hiérachique et collaboratif.

Aucune improvisation n'est à l'ordre du jour, du moins dans la préparation, l'encadrement, le déroulement. A l'issue de ce travail d'équipe, le résultat devra justifier les moyens mis en oeuvre. Le retour sur investissement ici comme ailleurs se mesure à l'aune des marchés gagnés, des opa décrochées, des retards technologiques rattrapés et des fusions-acquisitions réussies.

Yves-Michel Marti en compte déjà plusieurs à son actif. De très nombreuses photos conservent la mémoire visuelle de moments clés ou ordinaires de ces missions. Des murs décorés de notes, gribouillées de feutres de couleur, passant de la pagaille créative à la compréhension structurée. Des papiers jonchent le sol, un désordre bon enfant semble régner autour des tasses à café et des sandwichs. Des sourires éclatants parfois, des visages concentrés souvent défilent. Des souvenirs remontent : “Cette équipe était allée très loin. Ils avaient complétement décortiqué les process industriels de leur concurrent, les machines en place, mais aussi avait mis au jour de leurs stratégies de diffusion astucieuses, bien adaptée à leur production”. Avant d’en arriver là, cet ingénieur des télécoms de formation, a expérimenté la war-room de l’intérieur, en tant qu’acteur et “apprenant” pourrait-on dire. Il fait ses classes directement aux Etats-Unis et en Grande Bretagne.

Exemples de War Rooms

Pour la société PACIFIC MONOLITHICS alliée à FORD AEROSPACE, une War Room pour répondre à un appel d’offre. Un contrat de 25 millons de dollars gagnés contre LOCKHEED (Californie, USA).

Une demi-douzaine de War Rooms sur 2 ans pour remporter des appels d’offre au sein de l’équipementier automobile et aéronautique LUCAS INDUSTRIES (Birmingham, Grande-Bretagne). Nous avons doublé le ratio « $gagnés/$soumissionnés ».

Pour un industriel de l’agro-alimentaire, une War Room pour planifier et gérer le lancement d’un nouveau produit innovant.

Pour un industriel de la chimie, une War Room pour faciliter un rattrapage technologique accéléré face à des concurrents internationaux.

Pour une entreprise de logiciel, une War Room pour planifier la conquête commerciale d’un nouveau segment de marché face à un concurrent puissant et bien implanté (Paris et Londres).

Pour une entreprise du secteur électronique, une War Room pour comprendre les stratégies commerciales et export d’un concurrent international agressif et pratiquant la culture du secret et la désinformation.

Yves-Michel Marti n’enregistre jusqu'à présent aucun échec dans ce domaine ; tout au contraire des réussites surprenantes, de l’aveu même de ses clients. Les nouveaux contrats décrochés pour des filiales européennes en témoignent . Si la chance n'est pas exclue, la mise en place d'une méthodologie rigoureuse doit se conjuguer avec une connaissance terrain des " logiques " d'entreprise, des conflits à éviter, des alliances internes à nouer, avec une volonté énoncée de le faire en synergie avec les plus hautes niveaux de la direction.

“Sur un plan professionnel, participer à une war-room est une formidable opportunité. Pour un indivividu, cela représente une valorisation de ses compétences et de son rôle dans le groupe sans parler de l’effet réseau personnel !”. En clair, participer à une war-room est une chance.

Le premier acteur est en quelque sorte le deus ex-machina de la pièce : le top management. Peu exposé, sa présence est omniprésente, diffuse. Il est le commanditaire de la mission, la légitime auprès de niveaux hiérarchiques intermédiaires, dégage les budgets et moyens nécessaires, reçoit la livraison des résultats et conclusions.

L'animateur	L'assistant	Le coach
Arrivent ensuite en scène une série d’acteurs. Arrêt sur Image. Au centre le " capitaine " de l'équipe. L'animateur porte sur ses épaules 90 % du poids de la war-rom. Pour Yves-Michel Marti, l’animateur est nécessairement un collaborateur interne, “délégué” par sa direction à temps plein (un, deux voire trois mois) pour mener à bien ce projet. Il n'a ni plus ni moins les qualités du bon chef de projet, c'est-à-dire quasiment toutes! A priori, aucun profil psychologique ou professionnel type ne se dégage. Les expériences qu'Yves-Michel Marti a menées lui ont permis de rencontrer des personnalités chaque fois différentes. Du vétéran hyper-pointu, à la jeune candide motivée et dynamique, il se sont à chaque fois révélés en adéquation avec leurs objectifs et leurs équipes.	A côté du meneur de jeu, son assistant relaie et renforce son action. Ils ne seront pas trop de deux pour résoudre la multitude de détails à régler : trouver la salle, les hommes et les femmes, l'infrastructure informatique, harmoniser les agendas, gérer les sensibilités politiques en interne, rédiger les notes et comptes rendus, informer les supérieurs hiérarchiques, la liste est non exhaustive. “C’est peut-être difficile à croire, mais le plus dur est de trouver la salle. On n’imagine pas tout ce que cela implique en termes de gestion des priorités internes”.	Derrière ce duo de tête, se dessine la silhouette du coach. Personnage clé, le consultant est celui qui maîtrise la méthode, amène l’expérience de ce type de situation. Il sait, sent, voit les moments où la barque va chavirer, où le cap est perdu, les tensions trop fortes. Il est aussi là pour restituer un lecture distanciée des noeuds d’incompréhension, proposer des alternatives, prendre le gouvernail pour assurer la survie du projet puis rendre la barre dès que l’orage est passé. “Je me souviens d’une réunion particulièrement difficile, où rien n’avançait. Je me suis rendu compte à la fin de la journée que les gens ne donnaient pas le même sens aux mots. Leurs divergences ne venaient pas de leurs idées mais de la définition des termes qu’ils utilisaient. Je devais impérativement les quitter le soir et juste avant de partir, je leur ai demandé d’écrire sur le papier leur définition et de les afficher toutes sur le mur. Quand je suis revenu quelques jours plus tard, ils avaient totalement dépassé le problème, ce n’était même plus la peine de revenir dessus.”


Participants à des War Rooms : le partage de l'information en action.