DIRIGEANTS : QUELLE POSTURE DE COMBAT ?

Quatre règles fondamentales pour qu'un dirigeant de grand groupe aborde, dans les meilleures conditions possibles, des situations de lutte concurrentielles où son rôle personnel est souvent décisif.

Par Yves-Michel Marti

Lors de la guerre du Vietnam, les psychologues américains ont cherché à comprendre pourquoi certains pilotes d'avions de combat se faisaient descendre. Ils ont identifié un trait de caractère commun à tous les survivants : la "Situational Awareness" (la conscience de l'environnement). Les pilotes dotés de cette faculté créaient dans leur tête des cartes mentales dynamiques de l'environnement hostile : "dès que le Mig 21 derrière moi aura fini son immelmann, il me balancera une giclée d'obus". Des vidéos récupérées sur des avions abattus ont au contraire filmé des pilotes submergés par le bruit informationnel. Ils n'entendaient même pas la sirène assourdissante qui indiquait qu'un missile les avait pris en chasse.

Apprendre à gérer son temps ou son stress, ce n'est que soigner les symptômes et pas la cause du mal qui ronge les chefs d'entreprise. Ils doivent organiser l'intelligence de leur environnement. C'est la démarche du "Competitive Intelligence" (Intelligence Économique et Concurrentielle). Moins de bruit, des signaux facilement identifiés, enfin un chemin vers la sérénité !

POSER LES BONNES QUESTIONS POUR RÉDUIRE LE RISQUE

L'histoire des entreprises montre que celles qui sont tombées ont rarement succombé sous les coups de leurs concurrents directs et habituels qu'elles avaient appris à gérer. Elle sont mortes à cause de nouvelles menaces qu'elles n'avaient pas su repérer et analyser. Ce ne sont pas les horlogers suisses qui ont tué Lip, mais les électroniciens japonais avec les montres à quartz. IBM qui vendait des ordinateurs centraux a souffert de Digital Equipment avec ses ordinateurs départementaux, qui a lui-même été racheté par Compaq avec ses PC de bureaux. Ce dernier a laissé Toshiba saisir le marché des ordinateurs portables. Toshiba a dû laisser le marché à Dell avec son système de vente directe. Toutes ces entreprises ont subi des assauts concurrentiels dans les "points aveugles" de leurs représentations stratégiques.

En 1754, le philosophe anglais, Sir Horace Walpole inventa le concept de "serendipité" pour décrire la faculté qu'ont certaines personnes de découvrir par hasard la bonne information qu'elles n'avaient pas spécialement recherchée. Un roman de l'époque narrait les aventures de trois princes de Serendip (l'île de Ceylan) qui se tiraient de situations difficiles grâce à des informations qu'ils avaient recueillies accidentellement.

Certaines organisations ont su organiser leur Serendipité pour réduire ces risques concurrentiels traditionnellement imprévisibles.

Par exemple, le groupe Bourbaki qui révolutionna les mathématiques après la seconde guerre mondiale, avait pour habitude d'inviter à ses conférences des jeunes confrères de talent et leur demandait de faire des exposés dans des domaines où ils n'avaient justement aucune expérience. Bourbaki pariait sur leur fraîcheur d'esprit pour apporter des idées neuves.

IBM utilise une technique d'Intelligence Économique appelée "pot de miel" en offrant un accès gratuit aux brevets du monde entier sur son site www.delphion.com . L'internaute naïf ne se doute pas que la moindre de ses requêtes, que le moindre brevet qu'il visualise est comptabilisé et qu'IBM en tire de précieuses indications sur les tendances technologiques. Le surfeur du concurrent est repéré s'il n'a pas pris le soin de vérifier que son adresse IP est neutre.

Ces informations inattendues se trouvent par chance, mais la chance s'organise. Il faut acheter un ticket pour espérer gagner. Le groupe 3M - champion de l'innovation - a même quantifié le prix de ce ticket : ses scientifiques doivent consacrer 15% de leur temps à chercher en dehors des axes officiels de Recherche et Développement.

CULTIVER LES SOURCES INFORMELLES POUR ANTICIPER

Lorsque j'étais commercial débutant, je passais un temps considérable à me renseigner sur les entreprises avant mes rendez-vous de prospection. J'interrogeais les archives de la presse dans les bases de données et essayais de me faire une idée des préoccupations des décideurs que j'allais rencontrer. Las ! J'étais toujours à côté de la plaque. Mes clients se positionnaient sur des axes inattendus que je n'avais pas anticipés. Pire encore, je n'écoutais pas mon client, trop préoccupé d'étaler ma connaissance fraîchement acquise. Aujourd'hui, je ne lis plus rien. J'arrive l'esprit vide et j'écoute.

Tout ce qui s'écrit dans les journaux est désespérément en retard d'une guerre. Dès qu'une information est écrite, elle perd de son potentiel de création de valeur compétitive car elle a été lue par d'autres. Dès qu'une information est écrite, elle est morte ! Il est impossible de connaître la stratégie de mon concurrent en lisant les journaux car il est déjà en train d'écrire les gros titres des journaux du trimestre prochain. Pour anticiper, il faut que je sache ce qu'il a dans la tête, et pour cela, il n'y a que deux façons de faire : l'écouter parler ou le faire parler.

L'essence de l'information stratégique c'est l'informel. La seule manière d'obtenir de l'information informelle c'est par le contact humain (ce qu'on appelle dans notre jargon les "réunions mammifères").

Les fabricants de photocopieurs tels que Xerox et Konica l'ont compris : ils forment l'élite de leurs techniciens de maintenance à discuter avec les secrétaires des clients, à traîner autour de leurs machines à café, et à rapporter les informations qu'ils ont pu glaner. C'est de cette manière que Xerox a par exemple pu se placer sur un appel d'offres pour lequel il n'avait pas été consulté.

De même, un groupe français de l'électronique a reconquis le leadership sur son marché en dépensant des sommes inhabituelles pour que toute machine livrée à un client, dans n'importe quel pays du monde, soit forcément accompagnée d'un collaborateurs chargé d'être "les yeux et les oreilles" de ses collègues.

Le DRH d'un groupe agroalimentaire scanne tous les curriculum vitæ reçus par son service par des mots clés tels que les noms de ses concurrents, de ses clients et des technologies stratégiques. Les candidats avec un potentiel d'information seront systématiquement débriefés. Le candidat intéressant à l'embauche, mais trop bavard, et qui "trahit" son ancien employeur sera rejeté. Aux candidats que l'on ne veut pas embaucher on propose le marché suivant: "Discutons, et je vous aiderai dans vos recherches d'emploi". Aucun n'a refusé.

ANALYSER LES SIGNAUX FAIBLES POUR ÊTRE ALERTÉ

Il y a quelques années, les dirigeants d'une division du groupe Hewlett Packard avaient été traumatisés par l'échec fracassant d'un projet informatique de grande ampleur, alors que tous les indicateurs étaient au vert. Ce n'est que bien trop tard qu'ils se sont aperçus que tout allait mal. Leurs systèmes formels de reporting n'avaient pourtant rien indiqué de préoccupant. Depuis, en parallèle aux revues de projet formelles, ils ont mis en place un système de revue de projet informel, dans lequel chacun exprime anonymement son état d'esprit en dessinant un visage qui rit ou qui grimace. Un trop grand nombre de grimaces déclenche une enquête.

Un ingénieur qui n'est pas à l'aise avec les choix techniques de son patron n'ose pas toujours le dire. Un client qui n'est pas enthousiaste avec les fonctionnalités du prototype qu'il évalue n'ose pas toujours remettre en cause le cahier des charges. Le manager en retard sur son planning ne l'avoue pas toujours à son supérieur et peut être tenté de masquer la vérité pour assurer son évaluation annuelle.

Des milliers de signaux faibles ne remontent jamais jusqu'au Président. C'est dans la nature des organisations que de promouvoir les porteurs de bonnes nouvelles et d'éliminer les porteurs de mauvaises. Les bonnes nouvelles montent jusqu'au patron comme des bulles de champagne, alors que les mauvaises restent piégées dans les profondeurs hiérarchiques. Le Président baigne dans l'optimisme alors que ses équipes dépriment. Lorsque le Président Pompidou a nommé le Comte de Marenches à la tête des Services Secrets, il lui a dit "De grâce, ne m'apportez que les mauvaises nouvelles, car les bonnes, tout le monde s'en charge!".

La détection des signaux faibles s'organise. Il faut former vos collaborateurs à les voir. Il faut nommer un point central pour les collecter et les analyser.

C'est ainsi que le groupe de télécommunications canadien Teleglobe a pu identifier des startups innovantes à acquérir. C'est ainsi que L'Oréal organise des "réunions d'induction" pour que les commerciaux exposent leurs observations et leurs intuitions du terrain face à des analystes et des décideurs. C'est ainsi que Procter et Gamble a pu détecter un réseau de médecins organisé par un concurrent qui surveillait sa stratégie marketing et ses visiteurs médicaux.

SURVEILLER LA SÉMANTIQUE POUR INNOVER

La première étape de la connaissance est de donner un nom aux choses. En 1758, le botaniste suédois Carl Von Linné inventa un système de classification qui offrait aux naturalistes de l'époque un langage commun basé sur des règles rationnelles. Tout d'un coup, il devint possible de partager des connaissances en étant sûr de se comprendre ! Une véritable "fièvre classificatrice" s'ensuivit qui permit à la biologie de prendre son essor.

Un tel langage commun manque dans les entreprises. Les travailleurs vivent sur des planètes qui s'ignorent et ne parlent pas le même langage.

Par exemple, l'équipe marketing d'un grand lessivier avait cherché à repérer les innovations dans le domaine des détergents par une recherche approfondie sur internet. Ils avaient passé des semaines à interroger les moteurs de recherche avec des mots clés tels que "détergent", "recherche", "nouveau", etc. Ils ne trouvaient rien. Ils ont fini par se rendre compte que les scientifiques n'utilisent presque jamais le mot "détergent" car ils préfèrent des termes plus précis tels que "solvant", "tensioactif", "surfactant". En utilisant ces nouveaux mots clés, les marketeurs ont immédiatement obtenu de meilleurs résultats.

Il ne suffit pas de partager un langage commun. Il faut le faire évoluer.

Prenons le cas de la locomotive à vapeur. A son invention en 1804 on l'appelait "cheval de fer". Au fur et à mesure de son développement on inventa un vocabulaire technique de plus en plus riche. Lorsqu'elle fut supplantée par la locomotive diesel dans les années 1950, et qu'elle disparut de nos paysages, ce vocabulaire technique était à son apogée.

Le drame, est que nos systèmes de gestion informatiques de la connaissance reposent sur des vocabulaires qui reflètent le passé, et non pas l'avenir. L'innovation amène sans cesse la création de néologismes. Voyez par exemple tous les nouveaux mots que le citoyen moyen a intégré depuis la diffusion d'internet : "web", "html", "cookies", "forum de discussion", "email", "adsl", "java", etc. Il est important de surveiller la création de néologismes et d'en tirer des conséquences en termes de segmentation de marché et de création de nouveaux produits.

Par exemple, une agence de communication canadienne filtre les contenus des courriers électroniques de ses employés par des robots logiciels qui détectent l'apparition de nouveaux mots clés qui ne sont pas présents dans le thésaurus corporatif. Au delà d'un certain seuil, on invite ceux qui les utilisent à rédiger un petit article pour l'intranet de l'entreprise. Les lecteurs intéressés peuvent cliquer une case en bas de l'article, qui ajoutera automatiquement ce nouveau mot clé à leur profil de centres d'intérêt.

Un groupe américain de cosmétique a analysé les commentaires des utilisateurs de ses produits déodorants pour tissus dans les forums de discussion sur internet. La visualisation sou forme de carte sémantique de milliers de bavardages d'internautes a fait apparaître deux populations inattendues de consommateurs : des adolescents qui éliminaient ainsi les odeurs suspectes de marijuana de leurs tee-shirts pour ne pas fâcher leur maman, et des maris infidèles qui supprimaient l'odeur de leur maîtresse sur leur chemise. Les équipes marketing ont envisagé d'innover en vendant la même formule chimique, sous des noms de marque différents, dans canaux de distribution originaux : des sex-shops et des magasins de surf et de rollers.

EN BREF

• Le danger le plus grave pour une entreprise c'est le point aveugle. C'est le danger que l'on n'a pas perçu et donc pas traité. C'est la zone d'ignorance profonde. D'où l'importance de mettre en place des systèmes de recueil d'informations à thématiques diversifiées et multisources.
• Pour anticiper, rien ne vaut l'information informelle. Pour cela, il faut construire des réseaux d'informateurs internes et externes. Les équipes commerciales notamment sont de redoutables veilleurs.
• La détection des signaux faibles impose une organisation spécifique, avec un point central de collecte et d'analyse. On privilégiera la recherche de signes négatifs, les dirigeants de groupes étant généralement submergés d'informations positives par leur entourage.
• Partager l'information et la connaissance, c'est d'abord partager un vocabulaire commun. La surveillance des mots nouveaux est un moyen d'organiser l'innovation.

EXERGUE

Les bonnes nouvelles montent jusqu'au patron comme des bulles de champagne, alors que les mauvaises restent piégées dans les profondeurs hiérarchiques.

L'inventeur de la formule "posture de combat du dirigeant" est M. Olivier GREGOIRE, directeur de l'Intelligence Économique du groupe FCI (connectique industrielle).